Reinventarse sin sacrificar las ventas

[HRI]>> Si tiene un monopolio, entonces su recompensa es una vida tranquila privada de tener que competir.

Pero la mayoría de las firmas enfrenta competencia cambiante, amenazas a su base y expectativas trimestrales de los inversionistas, y todo ello a veces presenta exigencias contradictorias para los esfuerzos de ventas.

Se espera que las fuerzas de ventas hagan un acto de equilibrismo:

– Mantener el negocio actual: Ser predecibles y consistentes. Dado que la compañía depende de las fuentes de ingresos existentes para seguir funcionando, las fuerzas de ventas presionan constantemente para “alcanzar las metas” y enfocarse en el corto plazo.

– Adaptarse a lo nuevo: Seguir innovando. Ventas también debe generar nuevas fuentes de ingresos y aprender a vender productos nuevos (vía canales y aplicaciones expandidas) a nuevos segmentos de clientes.

El problema es que el arrastre de los procedimientos actuales supera a los cambios necesitados, y muchos ejecutivos de ventas se entierran más haciendo lo que siempre han hecho. Gartner lo llama el Dilema del Vendedor. Investigaciones indican que el Dilema del Vendedor actualmente es de los retos más importantes que enfrentan las firmas y los líderes de ventas por un número de causas, incluyendo que:

– El comportamiento de compras ha cambiado en muchos mercados. A través de las redes sociales, los clientes tienen acceso a más información sobre proveedores, sus productos y precios. Los clientes también ingresan al ciclo de venta en formas distintas que antes, creando menos fuentes de predictibilidad y distintas tareas de ventas.

– La depreciación comprimida caracteriza a la competencia en más mercados. Las diferencias entre productos y vendedores en muchas categorías son más estrechas que nunca.

– Los cambios a nivel ejecutivo exacerban el Dilema del Vendedor. Los ejecutivos subordinados al CEO se han duplicado en las últimas tres décadas. Cuando la gente de nivel ejecutiva está aislada, lo mismo pasa con las asignaciones de recursos y capacidades de primera línea. Mientras la tecnología ha visto enormes avances en las últimas décadas, no ha pasado lo mismo con los modelos de ventas. De acuerdo con nuestra experiencia, la mayoría de los modelos de ventas son una acumulación ad-hoc de años de decisiones reactivas, a menudo tomadas por distintos gerentes que buscaban metas diferentes.

Para resolver el Dilema del Vendedor, empiece abordando los siguientes elementos centrales:

1. Esfuerzos desconectados orientados al mercado. La venta eficaz no puede existir si no está conectada a su estrategia de negocios. En promedio, las compañías solo alcanzan entre 50 y 60 por ciento del desempeño financiero que prometen sus estrategias y pronósticos; otras investigaciones indican que en la mayoría de las firmas, menos de 50 por ciento de los empleados entiende la estrategia de su compañía.

2. Vender tiene que ver más con el comprador que con el vendedor. Una clave es adaptar los modelos de ventas a procesos de compras en evolución, no ignorarlos ni resistirlos; una transición importante para muchas firmas cuyo marketing, capacitación de ventas, herramientas y gastos se enfocan en tácticas de adentro hacia afuera.

3. Innovar vía experimentación. No es responsabilidad del mercado acomodar su estrategia y modelo de ventas. Adaptarse es responsabilidad del vendedor. Algunas firmas están usando equipos de innovación de ventas, responsables ante la dirección ejecutiva, para encontrar oportunidades actuales que puedan explotarse más, identificar qué inversiones orientadas al mercado no están generando resultados y poner en práctica nuevas habilidades y capacidades requeridas para el crecimiento.

Como casi todas las cosas importantes de los negocios, la mayoría es fácil de decir y difícil de hacer. Pero las fuerzas de ventas inteligentes pueden conservar sus cuentas productivas existentes alcanzando al mismo tiempo cuentas nuevas prometedoras.

Frank Céspedes es conferencista sénior de la Escuela de Negocios de Harvard y autor de “Aligning Strategy and Sales”. Tiffani Bova es vicepresidenta de investigación en Gartner.

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Harvard Business School

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